客户：谁是我们的目标客户？

准确理解与你相关的客户群是至关重要的，要分清哪些客户适用于你的商业模式，哪些不适用。毫无疑问，每个商业模式的核心都是客户！

价值主张：我们为客户提供什么？

这一方面详述了贵公司所能为客户提供的东西（包括产品和服务），并介绍了如何满足目标客户的需求。

价值链：我们如何生产产品？

你需要通过一系列流程和活动来实现你的价值主张。这些流程和活动及其相关的资源和资质，包括依据公司的价值链所作出的协调，构成了商业模式设计的第三个方面。

盈利机制：为什么某种商业模式能够创造利润？

第四个方面包括成本构成、利润生成机制等方面，阐述了最终商业模式在经济上可行的原因。它解答了每家公司都必须回答的核心问题，即我们如何为股东和利益相关者创造利润？简言之，就是为什么商业模式具有商业可行性？

魔宫三角

上图的目的旨在阐明一家公司的客户群、价值主张、价值链以及盈利机制，从而使商业模式更加具体且易于理解，同时为将来的模式创新奠定基础。

我们把这一图解称为“魔宫三角”，它之所以叫魔宫，是因为无论调整其中的任何一个角（例如优化左下角的盈利生成机制），其余两个角便会自动作出相应的调整。

而且，角本来就是魔王的象征。

谁——什么—— 如何—— 为何

总之，商业模式定义了谁是你的客户、你卖什么产品、你如何生产产品，以及你的公司为什么能够盈利等。

其中前两项（谁和什么）针对的是商业模式外在的方面，我们称为【八指】，就像我们抓起双拳时，八指在外。

而后两项（如何和为何）针对的则是其内在的方面，我们称为【姆子尖】，是左右两手的核心，没有姆子，手基本废了。

某个商业模式的创新要求对上述这四个方面中的至少两个方面进行改进。

例如，仅创新其中的价值主张这一项只能实现产品的创新。

如何根据所处行业的主导逻辑或它们现有的商业模式，来对其中两个甚至更多方面进行创新的？

例如戴尔公司。戴尔电脑科技公司自1984年创立以来，一直致力于直销模式。

说白了，就是直接面对【客户】。

一开始只能是消费者通过电话购买计算机，到后来的网络时代，按照订单定制电脑，继续直销。

相对于其他竞争对手，戴尔公司一直没有中间商介入，这体现在其【价值链】上，戴尔是如何流通他的产品。

因此它能够以更低的成本，为客户提供定制化产品，满足客户对价格的合理需求，这体现在其【价值主张】上。

戴尔公司直接接收消费者的订单，掌握客户的实际需求，从而更有效地管理自己的库存，经营自己的合作伙伴网络，又是【价值链】上的体现。

此外，客户能够自行选择与基本产品相匹配的附加配件，从而组装起属于自己的个性化电脑，体现了其【盈利机制】。

戴尔按照了商业模式的四个方面，改进了神奇三角，打造出一个全新的创造和攫取利润的新逻辑。

直销模式跌落神坛，不能征服世界市场大国导致的下场

直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。

直销则是厂家直接面对客户。

直销需要借助广告媒体，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品。

实际上看，产品的成本就包括了广告和员工，与分销实际来看，并没有多大的优势，尤其在占领市场份额上，变得乏善可陈。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开端出现负面后果，攻城略地的利器已经迟钝不堪。

就连本来曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街剖析师们，也不得不感慨戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。

更有的剖析师以为戴尔未来一年仍将面临低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴尔直销最终彻底走下了神坛。

原因分析

【客户】是客户变了吗？是的，一直在变！

【价值主张】是客户的满足度下降了吗？是的，越来越多的人拥有电脑，觉得电脑不那么稀奇，配置什么的，对于不懂的人来说不重要，对于是否能不卡的长期使用电脑才是最重要的。

他的【价值链】生产和流通方式有问题吗？没问题，但其模式不合适世界的大部分是市场。

个性化定制只符合极少数的懂电脑使用者，认为电脑只是工具的大部分使用者难以购买，会认为价格高，性价比差。

剩下的个性化定制，作为【盈利机制】来看，确实有点看不下去了。

然而，你会发现，原来我国市场的客户对戴尔的个性化直销模式的需求几乎不感冒，那就预示着最大的世界市场中发展不起来，注定会失败了。

因此，不能满足客户与其需求，就不用谈什么价值链与盈利机制了。

作者：叶滚，多年短视频电商运营、商业模式研究设计人员，专注于运动、大健康等多个行业的营销操盘。

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