业务发展背景

受访者认为，纵观中国走出去的民营企业中，海尔集团是率先开始拓展国际化业务，创立中国的世界品牌。

在海尔集团的发展历程中，经历了名牌战略发展阶段（1984-1991年）、多元化战略发展阶段（1991-1998年）和国际化战略发展阶段（1998-2005年）之后，从2005年启动全球化战略，即创造互联网时代的全球化品牌。

在国际化战略发展阶段，海尔的主要使命是走出国门，出口创牌。

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

随着海尔全球化品牌战略的推进，海外业务发展转向对质量的追求，海外市场的销售和管理变得愈发重要，打造一支优秀的海外营销总监队伍是对海尔的一个重大任务，加强在岗人员的竞争实力以及建立海外营销总监的后备人才梯队对海尔的成功至关重要。

国际化人才的选拔标准

受访者认为，无论是在海尔，亦或者其他的中国企业，中国品牌走出国门创立品牌、拓展海外业务，往往走的是“农村包围城市”的路线，即在亚洲、非洲、南美洲等发展中国家的市场切入，这些市场因其国际贸易规则的不规范、社会发展水平低、商务环境差、合作伙伴素质不高等一系列的问题，所以企业对国际化人才的要求更高，更注重人才的内在品格，具体的海外派遣人才要求如下：

1、国际化适应能力

首先能够在艰苦的条件下的生存、生活和工作能力，比如语言能力，包括英语和小语种，能够跟客户、消费者进行较好的沟通；

跨文化沟通与团队协作，能够在不同文化背景下进行团队合作，能够在比国内环境更差的市场适应下来是关键的一步；

2、国际化视野能力

具备国际化的视野和思维，能够洞悉全球经济发展趋势、经济商务规则、国际贸易规则等。

理解不同市场对商业活动在政策、法律、企业经营方式、工作方式等多领域的通识。

全球市场“三情”获取能力，国际化人才必须有强大的市场行情获取和处理能力。

国际化业务人员身处市场第一线，必须对市场上出现的情况做出迅速的判断，并快速决策。

拥有国际化专业知识背景了，这是工作的基础。

海尔的人才培养模式

海尔培训工作的原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

非常注重培训的实用性，对于公司亟需的人才优先给予培养，对于人才亟需的能力素质需求重点给予培训，不仅注重培训的“短平快”，更要注重培训的市场效果。

在这样的理念下，又结合国际化人才队伍的特殊性，海尔集团的海外营销队伍是由大学生、管培生开启培养，建立起底层的营销人才队伍。

重视从大学毕业新员工培养，充分授权，用制度流程约束，让人才在工作中得到锻炼和快速提升。

1、国内培养

2005年开始，为了扩充海外营销的人才，海尔集团每年都会从外国语大学、贸易大学等中选取100人左右的管培生，首先在国内进行为期3年的岗位培训，通过考核后派遣到海外市场进行长期的营销工作。这些管培生将成为国际化人才的一个重要来源。

综合入职培训-入职后的第一个培训项目，为期半个月的入职培训。

海尔工厂实习-直接接触海尔的生产线，掌握产品知识、工厂生产、工艺流程、产品的拆装机等产品类在岗培训。

国内各大市场轮岗-管培生将全部分配到各大卖场中，跟随促销员、导购员一起销售，持续20多天。

2、海外在岗实习

当国内轮岗的阶段结束之后的，管培生又回到了自己的部门，即“海外推进总部”，由部门负责再次进行海外工作的轮岗培训。海尔集团在国际市场的业务被切分为四大类，管培生需要在四个部门依次轮岗实践。

轮岗的规则与要素:

每个岗位在岗实习一个月

岗位阶段性考核

“竞聘上岗”优秀的学员优先选择岗位的权利

3、海外人才发展的“七步图”

在海外人才培养项目中，海尔集团将新员工从大学生到海外一个大区的总监，制定七步路线图。

大学生-订单管理-商务订单经理-客户经理助理-客户经理-到高级客户经理-大区高级经理，直至大区总监，一共是七步。

那么在这个过程当中，海尔集团为了推进管培生的进展速度，实施以下措施：

海外推进总部针对这些管培生，每个月都要考试。

由企业内部组织考试，根据每个大区划分，由公司会统一出试题，包括国际贸易的一些基本规则、订单进行流程等基础方面东西的知识考核。

每周都会组织一些培训，侧重于员工基础素质，例如国际商务领域，组织学习国际商务礼节。

资深的将这个销售人员的专业技能传授，外调其他业务部门的国际化人才给管培生进行线下培训，每周进行。例如如何在新地区拓展市场，如何开发渠道。

管培生轮岗至商务经理期间，需要考取和国际贸易相关的资格证书。

定期安排跟业务相关的课题任务，由管培生小组共同完成。

后备人才库的搭建

上文中详细阐述了海尔针对国际营销、销售类岗位的人才培养项目，然而国际化、全球化战略发展阶段，是要将企业品牌带入每一个国家，旨在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

那么目标市场的范围增加和逐步扩张，海外所需的职能也愈发多样。为此，海尔在2007年发起了一场为期1000天的信息化管理革命。

这场1000天的革命，包括组织再造、流程再造和人的再造。而围绕“三转”中核心的“人的再造”，海尔亦进入了人力资源转型的变革阶段，旨在打造以“事业为基、能力为尺、目标为要”为目标的人力资源管理体系。

培训作为人力资源转型的重要业务组件单位，也开始了致力于企业未来的培训模式探讨与变革：通过人力资源转型，把公司的培训模式变革为以提高业绩为目标，以学员为中心，通过员工互动学习、工作中学习为主要方式的学习型组织为主要特征的培训模式。

同时，随着组织转型，培养的组织结构升级，提升内部员工的国际化的通用素质能力，为国际化人才搭建起坚实的后备军。

培训在岗位梳理的基础上，建立了海尔的核心能力素质模型、领导力素质模型和专业能力模型，以及在能力素质模型的基础上进行的培训开发、员工培养，梳理并搭建了海尔的培训体系。

并且在转型期，针对员工的能力差距开展了一系列培训项目：高级制造经理人培训班、PL长后备培训班、中国区销售总监培训班、海外营销总监培训班等。

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国际营销中存在哪些主要风险，国际营销信息系统建立的原则？

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后备人才库的搭建

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