跨境电商商业模式画布，电商平台商业模式画布？

接着上一讲，本节我通过介绍一个案例，来帮助大家理解精益创业的三个阶段。

NETFLIX是全球最大的流媒体公司，在转型之前模型就是简单的出租DVD。对标的公司是BLOCKBUSTER（英国的DVD租赁公司，已申请破产）。当它复制到顶峰的时候，成为了一个超级独角兽。店面超过1万家，市值超过100亿美金。

在这个阶段NETFLIX是典型的线下模型，成本主要由店面成本和DVD采购成本构成。这个模型曾经很稳定，但是互联网时代的到来，给NETFLIX带来了非常大的挑战，同时也伴随着机遇。

【0到1】

NETFLIX的创始人里德·哈斯廷斯

里德·哈斯廷斯是一个连续创业者，他首次创业创办的软件公司Pure Software，成功上市后又被Rational Software（IBM 软件集团旗下之第五大软件品牌）收购。在创办NETFLIX的时候他已经38岁，作为互联网创业者已经并不年轻。当时他希望把互联网嫁接到DVD的出租业务中，以解决传统模式的两个痛点：

痛点一：租赁DVD交易成本高（往返取片送片）

痛点二：每个店的片源选择有限（流行大片抢手借不到，小众文艺片店面不提供）

针对这两个痛点，NETFLIX推出了一个O2O模型（1997年首次提出，O2O鼻祖），分成两部分：

Ⅰ 线下仓储、配送。（仓储自营，配送外包给美国邮政总局）

Ⅱ 线上完成选片、排片、预定。

这是一个经典的O2O模型，和我们今天的很多O2O模型很像。与线下的模型相比，这个模型砍掉的成本是店面的费用，增加了仓储和物流的成本。任何模式最后竞争的都是效率和成本。那么这个创新的O2O模型在效率和成本上，是否有足够的优势呢？

NETFLIX20年前就推出这个O2O模型在当时是很超前的，但是从0到1的测试也是非常痛苦的。公司初始试验了一批DVD，贴上邮票寄出去后，只有一家本地邮局在一个特定的条件下能够无损到达。当时美国邮政总局处理有两大体系：履带式的分捡和滚筒分捡。如果这个DVD的信封通过滚筒分捡肯定会受损，美国的DVD播放器解码能力也不如中国，稍微有一些划伤就读不出来了。所以这个模型初始测试是失败的。

面对首次试水的失败，里德·哈斯廷斯建立了一个团队，分头进驻到不同的邮政中心观察整个物流流程，通过观察DVD在邮局的系统中流转过程，找出保证DVD信封进入履带分捡系统的方法。最终团队花了几个月的时间驻扎邮局，经过大量的磨合和对接工作，进行了超过150次信封设计版本的迭代后终于确定最终版本。

NETFLIX的红信封

这个信封有几个特点：

特点一：纸制硬信封，坚固不超重。

特点二：内部隔板将DVD固定，不会晃动。

特点三：信封上有透明小窗，通过邮局的履带时，可以通过信封上的窗直读。

整个设计大胆、简洁、全部采用抓人眼球的红色。它有一个专属名词叫做“红信封”。就是这个信封可以带着DVD穿越千山万水，最终的破损率低于0.06%。这个数据非常重要，如果这个破损率到了1%，这个模型O2O有可能就亏损了。再优美的模式，最终都是落在效率和成本上，效率和成本跟不上就没有意义。

【1到N】

0到1突破了后，1到N是三个“标准化”：

定价标准化：

NETFLIX的定价：

7.99元/月 基本套餐 1张/次（邮寄光盘）

11.99元/月 标准套餐 2张/次（邮寄光盘）

15.99元/月 高级套餐 3张/次（邮寄光盘）

我在美国的时候，是NETFLIX基础套餐的用户，每个月大概看10张，这10个片子往来要贴20张邮票，每张0.37元，每个月的邮票费用就要花7.4美元。所以这个模式如果运营不能达到极致，是很难挣钱的。

配送标准化：

配送标准化涉及两个方面，仓储和配送。NETFLIX采取自营加外包。仓储自营，最后一公里配送是委托邮政总局。

NETFLIX的仓库花了三年的时间做MVP（1998年开始到2001年上线），2001旧金山上线第一个仓库，实现0到1之后快速复制。2002年1月份在洛杉矶建第二个仓库，2月份在波士顿建第三个仓库，同年随后又建了9个仓库，2003年建了13个仓库，2004年到2010年这个模型达到顶峰。在2010年共有56个仓库，覆盖全美2000万的用户。当年NETFLIX给美国邮政总局付了5亿美元的运费，占美国邮政总局信件运量的20%，体量如此之大，这也难怪“红信封”会成为一个专有名词了。

NETFLIX的快速发展让沃尔玛感受到了威胁。因为DVD光盘当时也沃尔玛的重要售卖品类，彼时美国的电影行业DVD收入占比还非常大（顶峰时期美国的电影发行，来自于DVD的收益有40%），沃尔玛曾一度是最大的DVD分销渠道。

开始沃尔玛根本没有注意到NETFLIX，但当NETFLIX业绩提升到每天出借220万张DVD的时候，大量用户都选择了更便捷实惠的租赁，DVD销售量骤降。此时沃尔玛希望凭借成本、仓储等优势抢占租赁业务市场，但当时NETFLIX把这个模型的效率做极致，沃尔玛作为后来者，不具有规模效应，最后只得放弃。任何的模式拼到最后，效率和成本是核心、是关键。

算法标准化：

如果要调节需求，平滑需求曲线，就需要把主流大片分流，小众影片推荐引流。想要实现高效引流，就需要一套推荐算法。所以第三块儿是在算法上做到极致。

推荐算法的逻辑其实很简单。就是通过用户行为对人群细分。比如你看的片我有很多都看过，其中5个我没见过，系统就把这5个推荐给我，我大概率也会感兴趣，这个就是推荐算法的逻辑。

虽然道理很简单，但想把推荐算法优化到极致是不容易的，需要去吸纳最顶级的算法人才。大家都知道即使是今天的谷歌、Facebook、BAT也无法把世界上最优秀的算法人才吸进来，但是NETFLIX作为一家并不是特别大的公司，采用了一个特别巧妙的做法，有效吸收了社会最优秀的人才，成功地把算法这个内部的职能社会化外包了。2006年NETFLIX推出NETFLIX大奖，向全球范围内征集算法优化方案，他给社会公布了两个数据包：

数据包一：自己算法的开源。

数据包二：NETFLIX 48万个用户，1.8万部影片，超过1亿条的用户评价。

任何人感兴趣都可以下载这两个数据包，参赛者自由组队，只要能够在他内部的算法基础上，第一时间把推荐精度提高10%，团队就可以拿到100万美元的奖金（2006年100万美元还是挺有诱惑力的）。消息公布之后，2006年到2009年3年的时间，全球超过5万个数学家参加这个比赛，包括我们中科院的数学所的科学家。三年之后终于有一个团队达到了10%，获得了奖金。

NETFLIX后来没能成功推出第二期大奖，因为10%的优化就几乎把全球的算法资源已经榨干了。在这个赛道上NETFLIX的推荐达到了最高标准。这个创意对小公司尤其值得借鉴，内部智能永远是有限的，如果能够充分地借助社会的力量是非常有价值的。即便是谷歌、Facebook，也没有能力把5万个顶尖科技人才都招致麾下。如何撬动社会资源的杠杆，调动社会资源，来对企业模式技术进行极致的优化，这是一个很有意思的课题。

总结来看，NETFLIX通过三个标准化，将1到N到了极致了，既使沃尔玛进来或者别的巨头进来，也无法抗衡。由此可见O2O要做到很深很难。我国的O2O失败案例非常多，很多在效率上没有做到极致。

【N到N+1】

当一个模型达到顶峰的时候，也往往就意味着新的威胁即将浮出水面。2005年的情人节，两个小孩儿在车库里做了一个搞笑的视频网站，你可以把你拍的短视频放上去共享，转发。这个网站就是YouTube。一家未来影响全球的公司，就这样在硅谷静悄悄地成立了。

YouTube代表了一个完全不同的成本结构。正如NETFLIX是把店面成本砍掉了，YouTube是把仓储和邮票都砍掉了。所以这个模型虽然当时虽然弱小，却可以创造蚍蜉撼树的奇迹。NETFLIX的传统业务面对巨大的潜在风险。不过这家公司比较神奇的就是在于，他对这种更迭有足够的敏感度和应对能力。

YouTube2005年出现，NETFLIX2006年就开始自我颠覆，从一个DVD的出租的一个线下的O2O模型，开始转向在线视频的模型。很少有公司能够最终实现N到N+1，NETFLIX是一个特例。

在N到N+1的转型之后，这家公司从2010年占美国邮政总局信件运量四分之一的全球最大的DVD O2O平台，变成了今天占全美三分之一下载带宽的在线视频平台，完成了自身的革命性创新。这个转型过程有如壮士断腕，不可不为之。几乎当时所有分析师都认为，这家公司的发展会随着O2O这个窗口期结束陷入困境，股价曾一度下跌了80%，可谓惊险。

回顾一下，从0到1是精益试错，1到N是指数扩张，N到N+1是精益转型，这是三个不同的阶段，对应三个不同的能力模型，也需要掌握不同的战略节奏。

像上一节我们讲到的，团队能力要匹配。避免高配，掌握低配升级的方法（3B）,在0到1的过程，去用1到N的打法，属于冒进。已经在1到N的阶段，还是用0到1的组织方式，就过于保守。要掌握不同的战略节奏，灵活调整。

NETFLIX在于整个过程没有换掉创始人，这和创始人有成功的创业经验，对不同阶段的能力模型，和战略战术都有很好的运用不无关系。

第二节的内容就到这里，最后一节我们会大家解析精益创业的三个误区，敬请期待！

【内部资料】 精益创业学习手册（第二讲）

＊本文依据第一期银河系大学导师龚焱教授现场授课内容整理而成

主讲：中欧国际工商学院龚焱教授

编辑：银河系大学梁硕