今天跟大家分享的一个错误案例，来自我一位学员。这位学员是开课外培训辅导学校的，他在我的课堂上讲到自己曾经犯过的错误。

他刚开始创业的时候，缺乏资金，所以找两个朋友一起出钱，三个股东一起合伙开一家培训学校，把公司的股权平均分成三份。

刚开始，他作为学校的校长，负责整个学校的运营。学校的管理、营销都是他在操心，另外两个股东只是做投资人，没有在学校担任任何职务，每年就参与分红，开股东会。

刚开始的一两年，学校属于初创阶段，盈利不多，校长每个月就拿5000多块钱的工资。他们三个合伙人还相安无事，没什么矛盾，因为这个时候还没赚到钱。

到第三年，随着学校的运营越来越成熟，公司的利润越来越高，开始超过100万以上，矛盾就来了。

这个矛盾就是，操盘的校长觉得自己辛辛苦苦干这一年，每个月才拿5000多块钱工资。其他两个股东又不在公司操心，但是他们年底的分红却跟我一样多。所以总觉得自己是在为另外两个股东打工，分配不公平。

当他提出公司要开更多的分校，需要把公司的利润预留下来，作为公司下一步的发展基金。但另外两个股东不同意，他们希望能够多分红，就这样又引起了矛盾。

再加上，操盘的校长不希望分校校区的股权又是平均分的。如果又是平均分，他还是会觉得自己在为别人打工。

特别是，操盘的校长听了我们的课程，认为公司的未来一定是朝着阿米巴合伙人管理模式的方向发展的。

公司要发展做大，一定要做成平台化、创业化、合伙化，所以这位校长希望公司要预留股份给自己的经营团队，包括教学、营销的老师们。

但是在分股份的时候，另外两个投资人的格局没有怎么大，他们没有这个思维，所以就不同意。

这个事情也是导致校长跟两位投资人之间的矛盾，这也是在经营理念上的矛盾。这个矛盾让操盘的校长很痛苦，连这个学校他都不想干了。

他说：“我的股份你们两个投资人买走吧！我不做了，我退出了！”

但是两个投资人又舍不得他退出，因为如果这个学校离开校长，很可能就垮掉了。所以就遇到一个很严重的问题，这个问题导致公司不能往前发展，如果往前发展，矛盾就更大了。

这就是公司的利益结构在设计的时候，犯下的非常严重的错误。

所以企业家不学习，只是自己盲目的去经营企业，在顶层设计上，在股权上，在商业模式上没有下功夫，后面就会交很大的学费。

他们在刚开始合伙时，没有想过以后在管理决策的时候，需要有决策程序。如果这个决策程序提前设置好，将公司的管理运营全权交由校长来决定，投资人只拿投资分红就可以，就不至于后面产生这么多问题。

所以股权在初期设置的时候，即使股权是平分的，在管理权上也必须要有一个人能够拿主意。特别是操盘手要有这种权利，如果没有这个权利，后面就会引起很多纷争，对公司未来的发展会造成很多问题。

这个错误案例，错在哪里，我们来分析一下。

第一，股权太平均，操盘手没有决策权。

如果实在达不到控股，也必须把管理权、拍板权拿到手，提前约定好，写成白纸黑字。

如果你能够做到对公司有绝对的控制管理权，也可以在公司有很好的运作。

第二，没有提前约定好投资股东的退出问题。

另外两个投资股东每年享受的分红，跟操盘校长的分红一样，必然会导致操盘手的不满意。因为他对公司人力资本的贡献，会远远大于货币资本的贡献。

一家公司的资本分成两种，一种是货币资本，另一种是人力资本。人力资本的价值会大于货币资本的价值。

如果在分红的时候，没有尊重人力资本的价值，就会导致分配不公平，引起股东之间的利益矛盾冲突，对公司发展形成障碍。

所以在预定投资人退出的时候，必须提前设好退出机制。

第三，没有提前约定好企业发展基金的比例。

当初他们三个人在合伙的时候，没有想过每年有多少利润是不能分的。这个钱留着保障公司的持续发展，以及抗风险使用。

很多创业者通常会犯这样的错误，就是赚了钱，就把它分了。甚至有些创业者还犯这样的错误，就是把股东投资的钱分了，而自己的钱没有，继续放在公司滚动，这就是更大的错误。

所以在企业的初创阶段，就应该提前设置好，每年拿出多少比例的利润，放在公司作为发展基金使用。

第四，没有提前做好团队股份激励规划

任何企业不管做任何项目，都一定要预留一部分股份，作为团队的分红。如果没有给团队的分红，就会导致公司很难做强做大。

因为你没有给团队发展合伙人的空间，无法吸引、凝聚优秀人才，更激励不了优秀人才。只是带着员工打工，公司是很难发展下去的。

如何解决公司初创时，犯下的这四点错误呢？

第一，操盘手的工资一定要跟市场挂钩。

不能说公司盈利已经超过一两百万，作为操盘手还只是拿五千多的工资。一定要跟着人才市场走，一个月该拿多少，就拿多少。

在保护操盘手利益的时候，一定要让他的工资跟市场挂钩。

第二，在职股东必须要有一份身股分红。

这个身股分红，就是人力资本分红。

这个案例中的三个股东，两个股东作为投资人，没有参与公司的任何运作。其中一个股东作为校长，在公司里发挥巨大的作用，所以他应该享受人力资本分红。，

人力资本分红可以占20%，资金资本分红占80%。假如说有100万利润的话，二十万分给操盘股东，或者操盘团队。剩下的八十万属于资本分红，可以按股东的投资比例进行分配。

这样才算充分尊重操盘手的人力资本价值，才能消除操盘手的打工者心态。

所以，公司设计利益分配结构的时候，一定要注重人力资本的价值。

第三，提前约定好企业的发展基金。

企业发展基金可以用来开新公司，投资新项目，抗运营风险。对此，我的建议是前期预留30%的利润，作为企业发展基金。

但是如果没有提前约定，股东就会有意见。

第四，提前约定好操盘手的业绩目标。

操盘手一定要控股，如果操盘手不控股，就会导致公司没有谁能够拍板，公司的重大决策定不下来，内部经常吵架、干仗，影响公司的发展。

将决策权留给操盘股东的方法有很多，其中有一种就是业绩换股权法。

就是说，与操盘手提前约定好业绩目标，或是利润目标。只要操盘手达到这个目标了，公司的股权就要转让给操盘团队。

也就是用业绩的方式去回购股权，比如操盘手达到利润目标三百万，公司的股权结构就要调整。

将两个投资股东过去的股份降到每个人只占15%，也就是说，两个投资股东的股份合起来只能占到30%。而另外的70%，操盘校长要占到51%，另外预留49% 给经营团队。

只有这样，利益才能均衡，既照顾到操盘手的利益，又照顾到团队的利益，同时投资股东的利益也有保障。

第五，提前约定好投资人的回报额度。

在操作业绩换股权的时候，可以提前约定好投资回报额。当股东的投资回报额达到一定程度的时候，做股权调整。

比如说，两位投资人的投资回报达到三倍回报的时候，就去调整他们的股权比例。这样对于投资人来讲，也是很划算的。有了三倍回报，本金回来了，后面调整股份，还可以有持续分红。

通常，投资回报额度至少是三倍，当然你也可以约定得更高，根据自己的条件来约定就好。

有了业绩目标以及回报率目标这两个目标之后，就可以把投资股东的股权稀释下来给操盘团队，达到利益均衡的目的。

如果一家公司在利益分配上不均衡，这种矛盾一定会导致公司发展不下去，这是企业最大的矛盾。所以公司在做顶层设计的时候，就应该提前规划。

作为企业家，在跟他人合伙创业的时候，要注意以下这几个方面的问题。

第一，小项目要尽可能做到百分百控股，能不跟人合伙，就不跟人合伙。

请你记住，小项目必须掌控百分百的股权，未来公司做大了，再把公司的股权稀释出来，给员工进行激励。

第二，大项目也必须要有51%的控股。

对于投资股东的人数也要尽可能少，总之人数越少越好。

如果你不能达到51%的控股，没有决策权，未来就会矛盾重重，公司就很难发展。

第三，对大项目，你在引入投资人的时候，必须保留管理的控制权、决策权、拍板权。

如果你没有这个权利，公司未来一定会遇到很大的内部矛盾和纠纷。

第四，不要拉兄弟、亲人、同学合伙。

这些人很难有这种职业伦理的敬畏，会导致公司管理秩序的混乱。

一家公司必须要有组织伦理，大就是大，小就是小。如果弄些兄弟进来，经常在要拍板的时候吵架，会闹得公司矛盾重重。

最后，公司大了之后，一定把公司做成阿米巴+合伙人管理模式的平台。

把公司做成创业合伙化、平台化的公司，这样公司的发展才能越来越好，企业才能够做强、做大。

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