招商财富 规模，招商银行商业模式分析？

说起招商银行，你首先想到的一个名字是谁？“马蔚华”

我相信大部分人想到的都是他，这不仅仅是因为他给招商银行带来的影响巨大，更重要的是从招商银行的近18年的财富管理的脉络分析中可以发现他给中国银行所有从业人员上了生动的一课。

自马蔚华于1998年完成中国第一件金融破产银行案之后，他就从人民银行海南省分行调任到了招商银行，当时的招商银行还只是一家总部位于深圳、已经快要被近20%不良贷款逼到死角的小银行。但是马蔚华在招商局时任董事长秦晓（之后也是招商银行董事长）的支持下，大力发展、改革招商银行，两年内招商银行的贷款率直线下降到10%。

2003年招行的“可转债风波”，让马蔚华认识到必须要探索出一条资本占用的内涵式发展的路。“风险”于此深刻于招商银行的整个体系之中，同时他也深刻意识到银行作为顺周期行业，对公业务对银行的冲击力度有多大。求人不如求己，正是在这样的背景下，马蔚华说出了一句名传银行业的话：“不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃。”

2004年在全行个人银行业务座谈会上，马蔚华声色并茂地发表了《把零售银行业务作为未来发展重中之重》的讲话，提出将发展零售银行业务作为重中之重，把零售银行业务提升到全行战略发展的地位。这标志着招商银行的零售银行一次转型拉开了热火朝天的序幕！

之后招商银行，势不可挡，在一卡通、一网通双轮驱动下，加之信用卡、财富管理、私人银行、手机银行等业务的接连不断创新，资本市场上轰轰烈烈推进A股上市、发行可转债和H股上市的精彩“三部曲”，招行零售的一次转型称得上硕果累累。

这次转型持续了近5年的时间，在这段一时期内，招商银行完成了客户分层：2002年，推出“金葵花”（50万以上客户）；2005年，推出“钻石金葵花”（500万以上客户）；2007年，推出“私人银行”（1000万以上客户）；后来继续推出“超高净值客户”（1亿元以上客户），并通过挑战期缴保险打造专业队伍以及率先引入代销公募基金。

2006年，马蔚华在招商银行提出“因您而变”的理念，这个词领导了未来十几年招商银行零售业务发展工作，即围绕客户的需求去进行实时的调整产品和业务。但在当时可谓是首开“以客户为中心”的服务先河，“做好零售，全心全意为人民服务”，不断创新革新自我。其更是把向日葵正式确定为招行的行花，将客户比作太阳，把自己比作是迎着太阳方向转动的向日葵。

2007年，金融迎来了一波大牛市，而在这时候招商银行迎合市场需求，引入公募基金销售，确立了公募基金在财富管理业务中的支柱地位。并且为了辅助公募基金销售，招商银行还组织理财经理参加CFP和AFP培训考试，极大的提升员工的在资产配置方面的专业度；并且招商银行推出自己的基金榜单“五星之选”。打造了本外币合一、产品研发和市场拓展一体化的财富管理模式。

2008年，招商银行启动永隆整合项目，推动永隆银行的整合，目标打造招商银行与永隆银行成为在跨境金融服务领域最具竞争力的商业银行。

2009年，因2008年全球金融危机的影响，招商银行也于这年迎来了上市首次利润负增长，这也意味着一次转型所带来的强劲增长势头已经支撑不起招商银行的发展，面对新的危机和市场变化，“因您而变”又一次踏上征程。同年为了解决金融副产品的规模上涨，调和存款与财富管理产品的矛盾的问题，招商银行提出了AUM（管理资产）的概念。并且，于此年招商银行正式成立公募基金研究小组，在市场大力引入专业人才。2009年7月，马蔚华在全行年中工作会议上首次提出由外延粗放型发展向内涵集约型发展转型。

2011年，招商银行发布本土化的高端客户全球资产配置，进一步丰富和拓展了银行客户的投资选择和专业资产配置。

2012年，为了平滑股票多头策略产品的波动，招行开始探索对冲基金的引入。在耕耘私募基金十多年后，招商银行的私募基金规模超过5600亿，并从市场6000余支私募基金中甄选出50支私募精品，推出自己的“招慧选”私募榜单。在2009年到2013年期间，非标信托产品迎来爆发式增长，招行银行看准非标信托产品在当时经济环境下刚性兑付的特点和300万的高起点，积极引入非标信托，并借助非标信托产品挖掘高端客户需求，进一步提升管理资产规模和提升高净值客户数量。并且，面对超高端客户推出“家庭工作室”服务，提供信托、股权、不动产、境内外投资、融资、税务、传承、资产隔离等家族资产管理的综合服务。

2013年左右，糅合了私募产品和信托产品的招商银行创造性推出了自己的全权委托业务。自此，基金、保险、信托等金融产品体系，已经在招行完成了初步建立。其后推出细分领域的“财富传承家庭工作室”，连同招银国际、永隆银行、香港分行等建立跨境金融服务平台。但在2013年，马蔚华以招商银行行长的身份退休，以执掌近15年、招行总资产翻了40倍，一举成为全国第六大、全球第44大商业银行的显赫战功，挂印而去。随之而来的影响就是招行内部对零售业务的战略地位产生了质疑和摇摆，在年末招商银行的市值被兴业银行和浦发银行超过。

2014年，招商银行被原建设银行零售业务总监田惠宇接任行长职位，田慧宇作为银行零售业的“大拿”，使得零售银行业务正式被确定为招商银行“一体两翼”战略中的核心一体，坚定了零售业务的在掌上银行的战略地位。同年，招商银行顺应科技发展潮流，推出了手机银行APP和信用卡APP，实现客户由线下向线上的转化，极大缩减了经营成本，但是极大地扩大了客户服务半径。同年，推出私人银行业务服务升级，完成国内首单全权资产委托业务签约，推进财富管理全球化市场研究与平台。

2015年，经过十余年的布局发展，招商银行的财富管理正式进入战略盈利期，其整体市值一路上涨，市净率和市盈率一直稳居中大型银行首位。这一年，招行又提出了“外接流量、内建平台、流量经营”的互联网金融战略，手机APP也开始了大升级，“手机优先”成为其主要落脚点。

2016年上半年，招商银行实现零售财富管理手续费及佣金收入136.88亿元，同比增长23.24%。其中包括受托理财收入、代理信托计划收入、代理保险、代理基金收入和代理贵金属等。截至2016年上半年，招商银行私人银行客户数为49032户，管理的私人银行客户总资产为12521亿元，并且，招商银行建立了45家私人银行中心、62家财富管理中心组成的高端客户服务网络。

2018年，招商银行零售部门进行内部调整，将零售网络银行部、基础客户部、零售金融总部合并组建成新的零售金融总部。这一年，当其他商业银行还在纠结如何提升AUM规模的时候，招商银行在银行界第一个提出MAU这一在互联网界才使用的概念，提出“移动优先，以MAU为统领，打造亿级客户经营能力”，招商银行零售业务进入3.0时代。MAU是月度客户活跃量的意思，考察的是客户粘性，由于与财富管理相关度不大，因此不展开讲了。

2020年，国内各大银行受疫情影响，网点的客流量骤降，但招商银行的掌上生活APP用户数达到1.1亿，并且招商银行更是推出“薪福通”一站式数字金融服务平台，以加速卡扩容零售客群流量池，为MAU持续注入新动能，为财富客群构建蓄水池，进而打造无界组织与机制的新“飞轮”，建立做多MAU与做大AUM之间的有效链接，向“财富管理之王”加速迈进。在2020年报中，招商银行首次提出了要打造“大财富管理价值循环链”的概念。

2021年3月招商银行将原零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并，组建成财富平台部。5月在北京举办了首届“财富生态合作伙伴大会暨财富开放平台发布会”。这两件事情都无不表面招商银行对于财富管理的巨大“野心”。并且在招行业绩发布会上，行长田惠宇直言：今天的招商银行可能是离大财富管理最近的幸运儿。他表示，一直以来，银行是个轻周期、重资本的行业，招行梦寐以求把自己变得相对弱周期、轻资本一些。而大财富管理是招行穿过未来的迷雾所能看到的、离3.0模式最贴近的方向。

所以大胆推演一下，按照互联网思维，接下来可能会有这么几步棋：第一阶段——招行迅速建立好平台体系，凭借着庞大流量客群可以以大甲方的姿态压低合作机构的管理费，用省下来的供投研支持，从而更迭完善自己的平台系统和人员水平，也提供一些费用支持，完善和升级自己的非金融增值服务；第二阶段——要求各个合作机构实行开放，但有可能其他机构再也追不上了。第三阶段——要求合作机构共享自己的客户，实现批量引流；第四阶段——倒逼其他银行机构管理费贴补客户收益，吸引更多客户前来进行财富管理；回看各大互联网平台，是不是都这么个思路？不得不再次说，招行的野心够大，做到了走一步看两步想三步，正在勘探一个大财富管理地图。

文章来源：卓越智库